２．事例に見る産学連携への契機と糸口
　事例企業の取り組みの動機では、新技術や新製品の開発が最多で、将来展望が厳しい既存事業に代わる新事業の創出がそれに次ぐ。また、大学の研究成果を事業化するための会社設立や、地域振興目的のものもあった。別の切り口では、「必要性先行型」（企業側の新製品・新技術のアイデアを事業化するため、その課題の解決に大学の研究成果を求めるもの）と「研究成果先行型」（大学の研究成果の中に事業性を見出してその事業化を図るもの）に大別できる。後者の方が、販路開拓等に時間がかかるなどのため、事業化に時間がかかる傾向がある。
　中小企業にとって大きな課題である研究シーズや連携先の探し方については、「紹介（ＴＬＯ、公的支援機関、知人等）」、「企業側の独自アプローチ」の他、異業種交流会や、展示会の活用等が見られた。近年、大学側の産学連携への取り組みが活発化し、多くの大学で学内に産学連携部局やＴＬＯが設置されている。こうした機関の大学のシーズと企業ニーズのマッチング機能も重要性を増しつつある。
　事例企業の産学連携の形態は、やはり共同研究・委託研究が多いが、人材育成を目的とする人材派遣（従業員を大学に派遣し研究活動を行わせる）等も少なくない。技術指導・技術移転（大学等から技術指導や技術移転を受ける）等もあった。組織的連携（大学と企業で組織的連携を行うための包括的協定を結ぶケース）も見られた。

３．事例に見る産学連携の実態と問題点
　事例企業の産学連携自体への評価は相対的に高いが、上記の通り、それは「事業化の成功と収益への貢献」を必ずしも意味していない（自社の産学連携の成果に対する評価は、平均して5段階評価の4だった。成果としては、本来の「新規事業の創出、新技術の開発」に限らず、金融機関の評価向上、社会的なPR効果、社内活性化、人材採用の容易化など副次的効果も多い）。そもそも中小企業の産学連携への取り組み自体、ａ）経営資源の制約と競争力の不利、ｂ）中小企業と大学という異質なもの同士の関係、ｃ）中小企業の意思決定やガバナンスの不十分さ――に伴う多くの問題点を内包している。産学連携で名を知られる事例企業も、様々な試行錯誤、紆余曲折を経験しており、こうした問題点が確認できる。具体的には、
① 技術自体の性格に由来する問題＝市場ニーズにつながりやすい技術か。学問的画期性・先進性が高いほど、製品や製造技術の具現化に多くの資源投入と時間を要する。
② 中小企業の新技術開発・事業化に関する問題＝ａ）実用化と用途開発→開発ニーズの明確な把握の難しさ(シーズの事業化よりも、具体的ニーズに密着した開発の方が取り組みやすい)、ｂ）「売れる仕組み」構築の難しさ。
③ 中小企業と大学等との関係＝中小企業の産学連携を妨げる最大の壁である。具体的には、ａ）情報の不足→自社の要求と合致する研究者や研究課題の情報、誰に相談すべきか、その手続き・手順、補助金獲得手続き等。ｂ）利害の不一致や不確実性→事業化により収益をあげ、経営成果を生み出すのが目的の企業と、論文公表・学会発表等により研究者としての業績・声望を目指す大学の研究者。公的使命を帯びている大学・研究機関の研究成果を特定企業に独占利用させることへの批判等。こうした問題は近年の法制整備や大学の基本姿勢の変化、大学の研究者の立場や業績評価の変化によりかなり解消されているが、個々にはまだ様々な問題が指摘される（ex.TLO等の仲介機関の機械的対応、等）。ｃ）連携事業のルールや契約、知的財産の扱い→大学等と中小企業の利害錯綜（現在、研究者等が大学の設備を用いて生み出した研究成果の知的財産権は大学にあり、研究者個人や企業の権利にはかなり制約がある）は、大学という組織体と企業との間の問題として象徴的に現れている。社会的なルールや原則の明確化が求められる。ｄ）資金調達→外部の研究資金流入を期待する大学に対して、中小企業の資金の制約は大きな壁。自己負担を伴うことも多いが「外部資金（公的助成）の取り方や利用方法のノウハウを知る」ことが大事。今後の方向として、市場メカニズムを通じた資金調達が望まれる（事例企業にベンチャーキャピタルの投資を受けた例あり）。ｅ）連携事業の運営と企業の主体性・コントロールの必要→本質的には、連携事業の継続と成否に最も決定的な問題である。産学連携の「関係」をめぐる諸問題の解決には、十分な情報、習熟、外部資源活用、双方のコミュニケーション等が鍵であり、最終的には個人的関係の強さ、双方のコミットメントの深さがこれを克服させる。しかし同時に、実用化・事業化を目的とする産学連携では、企業側のリーダーシップとコントロールが重要。単なる「お互いの尊重」や「対等な協力関係」期待では困難は克服できない。
④産学連携に取り組む企業内部の問題＝ａ）経営資源制約と社内の「抵抗」→ヒトモノカネの制約で、既存事業からの経営資源の転用等が必要な場合の社内の抵抗。開発部門を既存部門と別会社化し、各々の収益性も目に見える形にし、特徴を発揮しやすくする例もあった。ｂ）専門人材の問題→円滑なコミュニケーションと情報共有の太いパイプである現場を担う人材が不可欠。専門人材の不足する多くの中小企業は相当の人件費等を負担して人材を新たに採用している例が少なくない。インターンシップや期限付き採用活用の例も見られる。ｃ）研究開発マネジメントの追及→産学連携を含めた「研究開発マネジメント」の考え方とそれに即した投資計画や事業見通しが重要。事例企業でもこの面の取り組みは不十分で、今後諸方面での研究・立案が必要。
　以上のような中小企業の産学連携を巡る様々な問題とその対処方法については後記の付表１に示した。同時に注意すべきは、産学連携は、進取と挑戦の姿勢を発揮するチャンスと自覚した、企業経営者の足元の揺るがない姿勢こそが、その成否を大きく左右するということである。

４．産学連携成功の鍵と中小企業経営
　産学連携の成果は多様ではあるが、本来の目的である新事業の創出や新技術の開発といったイノベーション（経営の革新）を可能にする条件を比較考察した場合、「技術プッシュ・モデル」（技術を起点とし、その商品化・事業化を図る）は、製品が完成しても、市場開拓で大きな課題に直面する可能性が高いため、「連鎖モデル」（市場ニーズを起点とし、開発過程の各段階で問題が発生した場合、既存知識のストックの中に解決策があれば、そのフィードバックが行われ、見つからない場合は、新たな科学研究に進む。このように開発の様々な段階で知識ストックが関わりを持つ）の方が、一回の失敗が命取りになりかねない中小企業には相対的に適している。その場合、各種資源に制約の多い中小企業の経営特性から、社外の知識（社外知）の積極活用を図る必要がある。社外知の活用には問題解決能力の蓄積向上が欠かせず、そのための問題の明確化と学習能力養成に様々努力していることが多くの事例から伺える。自社の学習能力が不十分な場合には長期的な視野で段階的に産学連携に取り組むことが必要である。
　加えて産学連携成功の鍵として、①「産」（企業）によるリーダーシップ＝企業と大学等の利害の不一致から生じがちなすれ違いの解消と信頼関係の醸成には、経営資源や時間の制約の多い中小企業の場合は特に、企業側のリーダーシップが求められる。②「ギブ・アンド・テイク」の精神＝中小企業は連携先の大学等に、連携のメリット（研究に対する金銭的支援〈公的補助金等の利用を含む〉、特許等の取得、学生に対する研修機会の提供、自社保有設備を利用した大学の研究に対する支援、大学の社会的ＰＲへの貢献――等）を示す必要がある。③仲介機関の役割＝技術知識と、「産」と「学」双方に精通した現場感覚を持つ仲介機関の活用が、企業と大学側の相互理解促進や補助金獲得等に有益である――等が上げられる。